Holacracy: professionele zelforganisatie

Iedereen een eigen rol

Anno 2018 is de manier waarop je je bedrijfsvoering doet, niet als vanzelfsprekend hiërarchisch. Diederick Janse van Energized, helpt organisaties zich op een andere manier organiseren. Hoe? Met holacracy.

Holacracy kun je zien als een raamwerk, een methode, om een verandering naar verregaande zelforganisatie te maken. De managementrol verdwijnt niet, maar die rol komt in het team te liggen. Volgens Diederick is het belangrijk voor iedereen binnen het bedrijf om besluiten te gaan nemen, mensen moeten autonomie krijgen. “Ze krijgen echt de sleutels van het kantoor. Ze gaan meebouwen en -sturen.”, aldus Diederick. “Het kan best spannend zijn, doodeng zelfs. Je kunt je niet meer verschuilen achter een baas die de besluiten voor je neemt. Maar besluiten nemen kun je leren. Ik zie dat als een spier die je kunt trainen”.

Besluiten nemen is als een spier, die kun je trainen

Diederick heeft een achtergrond in bedrijfskunde en heeft altijd voor zichzelf gewerkt. Hij had aldoor het gevoel dat bedrijfsvoering anders moest kunnen. De twaalf jaar die hij werkzaam is, beschouwt hij als een zoektocht hoe hij en anderen kunnen werken op een manier waarbij hij zichzelf ‘volledig mee kan nemen’. Organisaties bouwen die mooier, eerlijker en betekenisvoller zijn. Diederick wil mensen helpen met iets waar hijzelf ook naar verlangt en waar hij naar op zoek is. Een prachtige overtuiging. Maar hoe gaat dat in de praktijk?

Zelforganisatie als visie

Holacracy bestaat al zeker een decennia en biedt voordelen voor je bedrijf, mits het past. Diederick vertelt dat er mensen zijn die graag willen managen en zich onmisbaar willen maken. En daar ook goed in zijn. Holacracy is daar niet passend voor. Diederick: “Zelforganisatie is een visie. Holacracy is een set handvatten, een raamwerk. Als een bedrijf met holacracy wil werken is communicatie vanuit de top naar de rest van de organisatie de norm. De bedoeling is dat er een stuk bevoegdheid/autoriteit aan vastzit. Het waarom en de voordelen moeten goed aan werkgevers en werknemers worden uitgelegd”.

Diederick adviseert dat je goed moet kijken waar je voor staat als bedrijf, zeker op het moment dat je geen managers meer hebt. De werknemers moeten het verhaal van het bedrijf vertellen. De purpose organisatie en de purpose per rol die de werknemer heeft, moeten duidelijk zijn. Voor iedereen. Dat staat dus centraal. Daar zit ook een link met contentmarketing, op een praktisch niveau.

Holocracy is een set handvatten, een raamwerk

In de oude situatie zie je bij bedrijven dat er een soort ‘ouder-kindrelatie’ met de leidinggevende is. Er gelden andere dynamieken in de hiërarchische manier van werken. Diederick: “Mensen gaan meer als volwassene tot volwassene werken en niet meer leunen op je leidinggevende. Mensen die niet goed in staat zijn om ‘nee’ te zeggen, die uit betrokkenheid alles willen blijven doen, die zouden snel kunnen ‘omvallen’. Mensen moeten nieuwe vaardigheden leren om meer verantwoordelijkheid te nemen voor eigen gezondheid, happyness, persoonlijke ontwikkeling”.

Rolverdeling

“Bijna niemand schrijft zijn eigen functieomschrijving. En zo’n functieomschrijving is slechts theorie, geen praktijk”, vervolgt Diederick zijn verhaal. “Bij holacracy draait het om de rol die je aanneemt als werknemer. Als je die rollen zorgvuldig gaat (be)schrijven -en dat doen werknemers zelf- biedt dat helderheid. Het zijn kleine rollen, die je niet per se allemaal zelf hoeft te doen”. Die rollen worden een keer per maand, tijdens een speciaal overleg, besproken. Diederick: “Klopt het nog, past het nog? Moeten we de rollen splitsen? Liepen dingen niet zo lekker deze maand? Moeten we structureel of eenmalig aanpassen?”.

“Mensen verdrinken als je ze de volledige vrijheid geeft”, aldus Diederick. “Holacracy geeft wel kaders. Bij te veel vrijheid, gebrek aan structuur dan voelt dat als onveilig en intimiderend. Als je dat vertaalt naar organisatie: geen grenzeloze vrijheid geven. Maar zaken praktisch en klein maken. Holacracy geeft mensen een rol, meerdere petten. Geen titel, maar heel concreet maken waar je precies voor verantwoordelijk bent: ‘hier ben ik van’ en ‘dat doe ik’. Vrijheid in grenzen en door grenzen, biedt helderheid”.

Voordelen

Diederick vertelt dat holacracy geen totale omwenteling hoeft te zijn. Het biedt meer inspraak als werknemer en meer kansen om jezelf en dingen te ontwikkelen.

Hij somt een aantal voordelen op.

1. Rollen worden elke week bekeken, omdat het helpt naar je functie te kijken en naar jezelf. Waar ben ik van en waar mag ik iets van vinden.
2. Duurt langer voor men dit gaat zien, maar wel aantrekkelijk voor bedrijven: de daadkracht wordt groter. Besluiten worden sneller genomen. De organisatie wordt veel wendbaarder. Op een praktische manier. Het organigram is ‘open source’. Op eigen niveau werkt iedereen eraan mee, binnen eigen rollen.
3. Trial en error. Daar is veel ruimte voor. Vaak in een vroeger stadium kunnen kleine verkeerde beslissingen bijgestuurd en eenvoudig besproken worden. Wat juist heel goed is, want in een grote organisatie worden beslissingen vaak uitgesteld of niet genomen.
4. Cultuur waarbij je meer jezelf kunt zijn. Bedrijfsmatig is het ook een voordeel, mensen worden comfortabeler en zien zelf ook dingen die niet goed gaan. Spannend: want hoe zeg je dingen op zo’n manier dat het goed valt. Sommige mensen zijn daar heel goed in en sommige mensen niet. Op het moment dat er een cultuur is waarin men dingen signaleert en op tafel legt zonder met de vinger te wijzen, krijg je een meer open cultuur.

Diederick gaat verder. “Rollen helpen zien dat opmerkingen niet persoonlijk zijn, maar dat het de rol is van iemand. Geven en nemen, dat is een taal in holacracy. Iets wat niet zo lekker loopt noem je een spanning. Geen vingerwijzingen. Klinkt raar in het begin, maar wen aan het idee dat spanning brandstof is. Stel open vragen, hoe kunnen we dingen anders doen? Kijk naar toekomst, kom in actie, probeer dingen! In het begin komen er allerlei issues naar voren die al heel lang speelden, die iedereen weet maar waar niemand het meer over heeft. Dan kan het voelen als een stap terug. Maar langzaam worden de ego’s opzijgezet en zie je dat de cultuur groeit”.

Klinkt als een utopie. Diederick ontnuchtert: “Holacracy is geen silver bullet, geen automatische oplossing voor alles. Het feit dat we er opener over praten, is al mooi. Heel veel dingen die we omhoog delegeren, bijvoorbeeld: elkaar aanspreken als het wat minder loopt. Of moeilijke besluiten. Op het moment dat je die manager niet meer hebt, moet je dat zelf gaan doen. Dat betekent persoonlijke groei”.

Waar een wil is …

Diederick gelooft dat iedereen het in potentie in zich heeft om besluiten te nemen. Maar niet iedereen is er altijd toe in staat, op elk moment in zijn of haar leven. Wat overigens niets te maken heeft met karakter of achtergrond. Maar het heeft alles met mindset te maken. Als je gelooft dat je je talenten en vaardigheden kunt ontwikkelen, een zogenaamde Growthmindset hebt, dan is de wil er. Met een Fixedmindset, geloof je daar minder in: voor die mensen zijn hun talenten en vaardigheden vastliggende eigenschappen zijn. Dan ontbreekt de motivatie om jezelf te ontwikkelen.

Succes

Energized had onlangs een meet-upbij een bedrijf dat zij anderhalf jaar geleden begeleidden tijdens de omslag naar holacracy. Zij wilden persoonlijke ervaringen weten hoe holacracy het bedrijf en de werknemers heeft veranderd. Diederick haalt als voorbeeld het verhaal van de directiesecretaresse aan. “Ze kreeg ruimte en ze pakte ruimte, is zelfverzekerder en heeft ontdekt dat ze veel meer talent heeft dan ze dacht. Dan iedereen dacht. Inmiddels coacht zij mensen intern in holacracy (wij leidden haar op) en nu reist ze internationaal voor haar bedrijf om ook mensen op buitenlandse vestigingen te coachen”. Mooi en betekenisvol. Precies waar Diederick voor staat.

 

Het grootste bedrijf dat Energized coachte in Nederland heeft 300 werknemers. In Amerika is nu het grootste bedrijf dat met de holacracymethode werkt 1.500 werknemers.

Bol.com, heeft het middenin de organisatie holacracy uitgevoerd, nu verspreidt het zich als een olievlek. Tweederde van het bedrijf werkt zo. Ze noemen het Spark, is ook een vorm van holacracy.